viernes, 12 de febrero de 2016

Los Catorce Principios del Dr. Edward Deming (II)

Hola mis queridos lector@s de El Rincón del Sueko. Este es el segundo post que dedico a la figura de E. Deming y su método de los "14 principios" que ya comencé en otro post de este Rincón hace unos días. Hoy vamos a seguir con ello desde el punto donde lo dejamos: nos toca ver los siete últimos puntos. Vamos a ello.

Punto Ocho: Desterrar el temor.
Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Muchos empleados tienen miedo de informar sobre problemas de calidad, porque quizá no cubrirán sus cuotas, se reducirá sus pagos o se les culpará por los problemas. Estas personas temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo ni qué está bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal, o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura.

Punto Nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
En las organizaciones hay barreras, esto es un hecho de la vida empresarial. Muchas veces las áreas de la empresa compiten entre sí o tienen metas cruzadas, no laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y es aún peor cuando las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. El trabajo en equipo es muy necesario en toda la compañía, el trabajo en equipo hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo el mundo agudice su ingenio para resolver las cuestiones, desgraciadamente, la calificación anual hace fracasar el trabajo en equipo. El trabajo en equipo es arriesgado, aquel que trabaja para ayudar a otras personas puede que no tenga tanta producción que mostrar para su calificación anual como si hubiese trabajado solo.

La interacción de la organización con los demás elementos del proceso ampliado también origina barreras. Hay barreras entre la empresa y sus proveedores, entre la empresa y sus clientes, entre el sindicato y la administración, y entre la empresa y la colectividad, incluidos los jubilados de la empresa. Estas barreras pueden traer grandes repercusiones sobre la entidad. Las relaciones de una empresa con sus proveedores, con los clientes, con el sindicato y con la colectividad pueden determinar el éxito o el fracaso de la empresa a la larga.



Punto Diez: Eliminar los eslogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.
Eliminar las metas, eslogans, exhortaciones y carteles que piden a la gente que aumente la productividad. Los carteles que explican a todas las personas que trabajan lo que la alta dirección está haciendo, mes tras mes, para por ejemplo, comprar materiales de mejor calidad a menos proveedores, para hacer mejor el mantenimiento, o para proporcionar mejor información, o apoyo estadístico y mejor supervisión para mejorar la calidad y la productividad, no trabajando más duramente sino más inteligentemente, serían otra cosa: estimularían la moral. La gente entonces entendería que la dirección se está responsabilizando de los retrasos y defectos y está tratando de eliminar los obstáculos.

Punto Once: Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas de facturación solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. En producción los índices se establecen a menudo según el trabajador medio. Naturalmente la mitad de ellos están por encima del promedio y la mitad por debajo. Lo que ocurre es que semejante presión hace que la mitad superior se amolde al índice, nada más. Las personas por debajo del promedio difícilmente pueden llegar al índice. Los resultados son pérdidas, caos, insatisfacción y rotación de personal. Algunos índices se establecen según los logros del mejor, lo cual es aún peor.

Según el Dr. Deming el cupo es una fortaleza que evita la mejora de la calidad y la productividad, es totalmente incompatible con la mejora continua. La idea de trabajar con un estándar de trabajo es buena: predice los costos, establece un techo para los costos. Sin embargo, el efecto real es que se duplica el costo de operación y no se logra la satisfacción por el trabajo bien hecho. El trabajo a destajo es aún más devastador que los estándares.

El trabajo a destajo es aún más devastador que los estándares de trabajo. La paga por incentivos es trabajo a destajo. El trabajador por horas y piezas pronto aprende que se le paga por hacer artículos defectuosos y desechos – cuantas más unidades defectuosas saque, más cobrará al día.

Punto Doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Estas barreras se deben eliminar para dos grupos de personas. Un grupo es el de dirección o personas con salario fijo. La barrera es la calificación anual de su actuación, o calificación por méritos. El otro grupo es el de trabajadores por horas.

El Dr. Deming explica en su libro “Out of crisis” que la rotación del personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos y la rotación disminuye cuando los empleados tienen claro que la dirección está tratando de mejorar el proceso. La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo. Se sentirá importante si puede sentirse orgullosa de su trabajo y puede colaborar en la mejora del sistema. El absentismo y la movilidad de la mano de obra es en gran parte el resultado de una mala supervisión y una mala gestión.

Si los trabajadores no entienden la misión de la empresa ni lo que se espera de ellos a fin de cumplir esa misión, entonces se sentirán confundidos e incapaces de identificarse con la organización. Eso ocasiona la perdida de orgullo y hace que los empleados actúen como autómatas incapaces de pensar o utilizar sus conocimientos y capacidades. El restablecimiento del orgullo por la labor exige una perspectiva de largo plazo por parte de la administración.

Punto Trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
El Dr. Deming afirma que el mejoramiento de la productividad significa que para algunas líneas de trabajo se necesitarán menos empleados. Pero al mismo tiempo, se necesitarán más personas en otras líneas. La educación y la capacitación prepararán a las personas para los nuevos cargos y para las nuevas responsabilidades. La capacitación en los cargos de “tipo Deming” para los empleados deben mitigar los temores relacionados con la estabilidad del cargo y el desempeño del mismo bajo el nuevo sistema. El propósito de la educación y capacitación debe ser preparar a las personas en relación con cargos y responsabilidades para cuyo cumplimiento tengan aptitud.

Punto Catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.
La gerencia tendrá que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trece puntos. Se necesita un asesor estadístico. Todos los empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de cómo mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia.

El Dr. Deming recalca el hecho de que “no solamente se requiere constancia en el propósito, sino también coherencia”. Es importante, dice, que todos trabajen conjuntamente y que todos entiendan los trece puntos anteriores y como ponerlos en práctica. De lo contrario todos partirán en diferentes direcciones, con buenas intenciones pero mal encaminados, diluyendo sus esfuerzos y en ocasiones trabajando en objetivos que están en conflicto.

Para finalizar, un nuevo vídeo, muy interesante, y ya como resumen final sobre estos 14 principios.



El Rincón del Sueko - #rincondelsuekoEspero que este post haya sido de vuestro interés. Me encantaría, más que nunca, ver vuestras valoraciones y leer vuestros comentarios a través de las herramientas que este blog pone a vuestra disposición.
    Muchísimas gracias a tod@s. ¡Salu2! 👍

    #rincondelsueko en Twitter, Facebook, Flipboard y Google+

    No hay comentarios:

    Publicar un comentario