El Rincón del Sueko: Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos.

Hola mis queridos lector@s de El Rincón del Sueko. ¿Qué el tiempo pasa muy rápido? Lo sabemos y también sabemos que el mundo cambia con el paso del tiempo. Pero lo que no podemos permitir es quedarnos atrás. Pero, ¿qué ocurre si un día, como gerentes de una empresa, descubrimos de que nos hemos quedado parados, de que no hemos sabido evolucionar y que, por tanto, hemos de cambiar nuestra forma de hacer, de actuar o de responder? Después de todo, eso es lo que esperan nuestros clientes que seamos y hagamos: se lo suficientemente ágiles para adaptarnos a los cambios que nuestros clientes nos marcan. Es cuando la gestión del cambio se hace necesaria. Veámoslo.

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter (nacido en 1947), un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional.

Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995 en el que explica su plan de acción de 8 pasos para llevar adelante una transformación exitosa de una organización. Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:

Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio

Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la organización

Etapa 3: Implantar y mantener la transformación

Vamos a ver sus sistema de gestión del cambio poco a poco.

Esquema resumen de los 8 pasos de Kotter.

Los 8 pasos.

Paso 1: Crear sentido de urgencia.

Para que ocurra el cambio, es necesario que toda la empresa lo quiera. Es importante desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudar a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.

No es simplemente mostrar una estadística de ventas o hablar de la creciente competencia. Si son muchos los que empiezan a hablar acerca del cambio que se propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma. Para ello es necesario:

Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.

Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.

Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.

Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directivos y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.

Paso 2: Formar una poderosa coalición (un grupo de trabajo).

Es muy importante convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.

Para liderar el cambio, debe reunirse un equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia, etc. Una vez formado el grupo es necesario trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio. Es necesario:

Identificar los verdaderos líderes de su organización

Pídales un compromiso emocional

Trabaje en equipo en la construcción del cambio

Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visión para el cambio.

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.

Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido. ¿Cómo hacerlo?:

Determinar los valores que son fundamentales para el cambio

Elaborar un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización

Crear una estrategia para ejecutar esa visión

Asegurarse de que la coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos

Practicar su “declaración de la visión“ a menudo.

Paso 4: Comunicar la visión.

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.

No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás. Por tanto es importante que hagamos lo siguiente:

Hablar a menudo de su visión de cambio.

Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente.

Aplicar su visión en todos los aspectos operativos.

Predicar con el ejemplo.

Paso 5: Eliminar los obstáculos.

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo. Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?

Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su visión y puede ayudar a avanzar en el cambio. Pasos a seguir:

Identificar o tomar personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.

Mirar la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.

Reconocer y recompense a la gente que trabaja para el cambio.

Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan.

Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no).

Paso 6: Asegurar triunfos a corto plazo.

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.

Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal. Para ello:

Buscar proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio.

No elegir metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.

Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.

Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construir sobre el cambio.

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.

El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. Qué hacer:

Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.

Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.

Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua.

Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa.

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.

Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó. Qué hacer:

Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.

Incluir los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva.

Reconocer públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.

Crear planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Conclusión.

Se tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando se planea cuidadosamente y se construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si se está demasiado impaciente, y se espera resultados demasiado pronto, es más probable que se fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si se hacen estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de la cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

El modelo de Kotter de gestión del cambio de Fsc. Xavier Trujillo Rius

Para acabar con el tema de hoy, dos vídeos: uno es una entrevista al propio Kotter y el segundo nos explica sus ocho pasos de gestión del cambio.

Espero que este post haya sido de vuestro interés. Me encantaría, más que nunca, ver vuestras valoraciones y leer vuestros comentarios a través de las herramientas que este blog pone a vuestra disposición.

Muchísimas gracias a tod@s. ¡Salu2! 👍

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