Hola mis queridos lector@s de El Rincón del Sueko. Ya hace casi un año que en este Rincón hablamos de una de las herramientas de gestión más importantes: el Cuadro de Mando Integral (en inglés Balanced Scorecard).Como ya dijimos en su momento, con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas fundamentales. Con este post iniciamos una serie de cuatro en los que analizaremos cada uno de estas cuatro perspectivas como ampliación al inicial post del Cuadro de Mando Integral con la intención de ampliar conocimientos.
Si hacemos memoria, recordaremos que estas cuatro perspectivas fundamentales son:
- Perspectiva financiera
Representándolo en un gráfico quedaría así:
Hoy nos vamos a centrar en una de estas perspectivas fundamentales: en concreto con la de la perspectiva financiera.
Modelo de perspectiva financiera.
Podría considerarse que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor sencilla puesto que tradicionalmente han venido implantándose indicadores de este tipo en las organizaciones. En efecto, se encuentran ya definidos suficientes índices económicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez, que pueden ser aplicados a todo tipo de empresas. Será necesario tener en cuenta, sin embargo, dos aspectos fundamentales de la cuestión. El primero de ellos se refiere a la correcta adecuación de los indicadores a la unidad de negocio de que se trate y el segundo a la fase en que se encuentre la entidad, dentro del ciclo de vida del negocio.
Se pretende, a veces, aplicar el mismo tipo de métrica financiera a las distintas unidades de negocio, como puede ocurrir al señalar para todas ellas un determinado nivel de rentabilidad sobre el capital invertido o pretender que rindan uniformemente el mismo porcentaje de valor añadido, sin contar con que se les puede haber asignado estrategias diferentes.No puede aplicarse el mismo objetivo financiero, a una planta de fabricación de productos que a un laboratorio de investigación o a una oficina de ingeniería que debe presentar una media de 10 ofertas para conseguir un solo pedido de clientes. No puede olvidarse que los objetivos deben estar integrados y equilibrados y por ello cada objetivo parcial debe contribuir en la medida necesaria y oportuna a la consecución de los objetivos generales.
También ha de considerarse la situación del negocio dentro del ciclo de vida del producto, el cual está sometido a una sucesión de fases entre las que tradicionalmente se consideran las siguientes:
Introducción → Desarrollo → Madurez → Declive
En la fase de Introducción, la estrategia pasa por la aplicación de elevados recursos con relación a las ventas obtenidas, las cuales aunque se encuentran en periodo de intenso crecimiento, parten aún de un nivel muy reducido. El coste de producción de cada unidad es alto y, a veces, el rendimiento es negativo.
Cuando el negocio se encuentra en fase de Desarrollo se requieren aún grandes inversiones, no tanto en desarrollo como en logística y publicidad, pero las ventas comienzan a ser elevadas, aportando mayor cantidad de recursos, que es necesario determinar si son dedicados a reducir el precio o a una mayor promoción del producto.
Un producto en fase de Madurez ha conquistado un mercado y los costes han seguido reduciéndose, por lo que se encuentra en la fase de mayor rentabilidad. Las ventas se estabilizan y tras un periodo, determinado por la actividad de la competencia y por la posibilidad de especialización, puede haber llegado la hora de ir pensando en una renovación del producto.
Las circunstancias cambiantes del mercado y la posible saturación, hacen caer el producto en una situación de Declive. Las ventas disminuyen pero se mantienen los beneficios, ya que no es necesaria ninguna inversión.
Es obvio que para cada una de estas fases, los objetivos económicos son diferentes, no solamente en lo que se refiere a la rentabilidad de la inversión, sino también en lo que atañe al cash flow, el capital circulante dedicado a la financiación de los stocks y la relación entre los recursos publicitarios y el incremento de las ventas. Otra clasificación de los productos nos la proporciona la llamada Matriz de Boston, del Boston Consulting Group, la cual clasifica los elementos vendibles en relación con el crecimiento total del mercado y la penetración en dicho mercado de nuestro producto. La matriz desarrollada es la siguiente:
Fuente: Revista Emprendedores (2007)
De la definición de los distintos tipos de producto se derivan, no solamente los indicadores que deben definir los objetivos financieros de la empresa, sino las decisiones a tomar para cada situación, las cuales pueden llegar hasta el abandono definitivo del producto y la urgencia con la que debe llevarse a cabo dicha renuncia.
Indicadores financieros.
La estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas. Los indicadores más corrientemente utilizados son:
| Beneficio neto | Beneficio por empleado | Rentabilidad del activo |
| Cash Flow |
ROE (Rentabilidad sobre recursos propios)
|
Ingresos/productos nuevos |
| Calificación crediticia | ROI (Rentabilidad de la inversión) | Índice de liquidez |
| Facturación | Índice de solvencia | Deuda total |
| Capital circulante | Beneficio por acción | Rotación de inventario |
En otra serie de posts en este Rincón ya estudiamos la pirámide de ratios. Para finalizar vamos a ver una interesante presentación sobre la Matriz de Boston que incluye un ejemplo de cómo calcular y construirla...
...y, por otro lado, un muy buen vídeo donde nos enseñan a construir un model de Matriz BCG por MsExcel.
Espero que este post haya sido de vuestro interés. Me encantaría, más que nunca, ver vuestras valoraciones y leer vuestros comentarios a través de las herramientas que este blog pone a vuestra disposición.#rincondelsueko en Twitter, Facebook, Flipboard y Google+
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