La "Estrategia A" consiste en un plan práctico de siete pasos que por medio de las encuestas de clima permite evaluar la cultura actual de la empresa, identificar los cambios necesarios y establecer programas de Administración de Recursos Humanos (ARH) que faciliten la comunicación entre los miembros de la entidad y estimulan su interés en los objetivos de la empresa, midiendo y reforzando a cada paso el efecto de dichos programas en el ambiente de la misma, así como en su rendimiento financiero.El trabajo es una actividad tanto social como económica. Hace tiempo que los japoneses lo reconocieron y es la doctrina que predomina en su actitud hacia la administración. La doctrina también tiene raíces muy profundas en la historia de la investigación y las teorías de la administración en Norteamérica: los Estudios Hawthorne en los años treinta y los trabajos de McGregor, Likert y Argyris en las décadas de 1950 y 1960. Ésta ha sido la base del enfoque administrativo de algunas empresas espectacularmente exitosas de Norteamérica: IBM, Donnelly Mirrors, Hewlett-Packard, para mencionar sólo algunas. Como dice Michael Mescon, de la Universidad Estatal de Georgia, "Demostrarles a las personas que nos preocupamos por ellas no es ser blando, sino ser listo".
La Estrategia A es una estrategia práctica para lograr un cambio fundamental en la cultura de la entidad y tiene por objeto satisfacer las necesidades de los ejecutivos que deseen llevar a su empresa a través de una transición, de una cultura burocrática tradicional a una cultura participativa y motivadora como la que caracteriza a empresas tales como IBM o Hewlett- Packard.
La Estrategia A hace énfasis en la atención a las necesidades de los empleados, como estrategia clave para lograr una alta productividad. Es un método práctico de siete pasos que se presenta a la empresa o al ejecutivo individual que desea iniciar un proceso planeado de cambio para transformar la cultura de la entidad. Es un marco de referencia racional y completo para llevar a cabo esta transición y ofrece orientación práctica acerca de dónde comenzar y cómo proceder.
En muchas empresas ha llegado el momento de hacer algo. Existe ya mucha información según la cual (y contrario a lo que pensarían algunos ejecutivos) es más conveniente utilizar la energía y los recursos de la empresa para implantar la Estrategia A que para adquirir maquinaria nueva o desarrollar un nuevo producto o emprender un negocio enteramente nuevo.
Los datos obtenidos de un estudio de las 1300 compañías más importantes de la lista de Fortune demostraron de manera concluyente que una estrategia de atención a los empleados se refleja favorablemente en el renglón de utilidades. El análisis estadístico de los datos provenientes de dichas empresas demostró que aquellas que atienden las necesidades de los empleados, aventajan apreciablemente a las demás en términos concretos, como lo es el rendimiento del capital.Cómo dejar a un lado la inercia.
En muchas empresas que se deciden a implantar la Estrategia A, el paso más difícil consiste en dejar a un lado la autocomplacencia y la inercia para superar la oposición al cambio.
Otro obstáculo es la oposición al cambio que se debe a la aversión de los administradores, a renunciar a posiciones y privilegios especiales. Sería el caso de decir: "Nos hemos ganado nuestra posición y nuestros privilegios. ¿Por qué hemos de renunciar a ellos?" Este proceso se puede acelerar si la remuneración de los ejecutivos se vincula directamente con el cumplimiento de toda la gama de sus responsabilidades.
Sin embargo, la causa más frecuente de resistencia a adoptar una cultura más participativa es el temor de los ejecutivos y gerentes medios, de perder autoridad si la empresa se vuelve más consultiva y participativa. Éste es un punto de vista equivocado que reduce la definición del poder a un concepto de dominio sobre los demás y sobre las decisiones. Si ampliamos la definición de poder, agregándole la capacidad de lograr objetivos, será mucho más fácil ver que, si se comparten la información, la influencia y la autoridad para tomar decisiones, se acrecentará mucho la capacidad individual del ejecutivo para alcanzar metas de alto rendimiento.
El estilo democrático y participativo de administración se adapta a nuestra cultura mucho mejor que un estilo autocrático y autoritario que viola los valores fundamentales occidentales. La Teoría Y es la que está de conformidad con nuestros valores culturales. La Teoría X es verdaderamente una aberración, aunque se haya convertido en el estilo administrativo predominante en nuestra sociedad.
En realidad, resulta paradójico que el estilo de administración participativa y centrada en el empleado, que tuvo su origen en la cultura y los valores norteamericanos y fue promovido por escritores y empresarios norteamericanos, haya sido adoptado y aceptado tan ampliamente, primero en el Japón.
Una ganancia extra.
Hay un beneficio adicional importante para las empresas que están dispuestas a comprometerse con la Estrategia A. Ese beneficio no aparece en los estados financieros, pero se puede leer en las caras de los trabajadores. Esta estrategia permite que el trabajo en una organización sea sencillamente más agradable y más interesante para el personal a todos los niveles.
Estrategia A: siete pasos hacia la mayor productividad mediante el uso eficiente de los recursos humanos.
1. Determinar el nivel real de las actitudes del personal hacia la empresa midiéndolo por medio de una encuesta de clima validada y estandarizada. Aunque los ejecutivos creen a menudo que tienen una percepción exacta de la moral de la organización, eso ocurre rara vez. Cosa interesante, parece que casi siempre subestiman la satisfacción y la moral con la misma frecuencia que las sobrestiman.
2. Con base en los datos de la encuesta, identificar y aprovechar las oportunidades clave para mejorar: las opciones preferidas que justifican su costo y merecen atención especial e inmediata en vista de su elevada relación inversión/beneficios. Algunas opciones pueden ser:
- Mejorar la comunicación, sobre todo con respecto a las metas y objetivos de la entidad.
- Facilitar la participación de los empleados de base en las decisiones administrativas importantes.
- Racionalizar la distribución de compensaciones vinculando el salario y otras recompensas directamente con el valor real del desempeño individual, ya que muchos estudios demuestran que el salario es con mucho el motivador más efectivo de un mejor desempeño en el trabajo.
- Implantar un programa flexible de compensaciones que le permita a cada empleado elegir la combinación de retribución y prestaciones de acuerdo con sus preferencias y necesidades personales. Este método le permite a la persona obtener un 100 por ciento de valor motivador por cada dólar gastado en retribución y prestaciones.
- Estudiar la posibilidad de adoptar un plan de gratificaciones por productividad que les permita a los empleados participar de manera tangible y directa en los beneficios financieros, resultado de los esfuerzos de cada uno por aumentar la productividad. Esta sugerencia encierra un principio muy simple: si quiere que sus trabajadores aumenten la productividad, págarles por ello.
3. Modificar los sistemas de evaluación del desempeño de los ejecutivos y de asignación de recompensas, así como las medidas tradicionales de la utilidad, la productividad, el costo, etc., de manera que se mida y se pague la administración eficiente de los recursos humanos. Si realmente se quiere que los ejecutivos adopten la perspectiva a largo plazo y traten de estructurar una organización humana, hay que medir ese comportamiento e incluirlo en la determinación de los sueldos. Se debe medir el comportamiento por los resultados a largo plazo en vez de hacerlo año por año y las empresas mismas deben sacrificar los beneficios a corto plazo en favor del control a largo plazo de los mercados.
4. Suprimir las barreras artificiales que se oponen a la participación, la comunicación y la contribución. Entre las barreras que una empresa podría eliminar figuran los símbolos de jerarquía tales como los comedores por separado, los espacios reservados para estacionamiento, las oficinas con el espacio y mobiliario que exceden a las necesidades reales de trabajo, y otros símbolos innecesarios de posición.
5. Informar a los empleados acerca de lo que se ha hecho para modificar el enfoque y las prácticas en materia de administración de los recursos humanos y solicitar su participación para planear nuevos cambios. Ésta es una manera de implantar la administración participativa.
6. Medir nuevamente el estado de la organización humana aplicando la misma encuesta estandarizada del clima, a fin de determinar los cambios. Repetir cada año dicha medición de los recursos humanos.
- Usar esta medición como instrumento para evaluar el desempeño de los administradores.
- Comunicar los datos a los empleados de todos los niveles de la empresa. Hacer que en el análisis e interpretación de los datos participen grupos de empleados, que representen a sus compañeros de todas las áreas funcionales, a fin de generar recomendaciones para un nuevo un mejoramiento. Aunque estos grupos pueden ser consultivos únicamente, la dirección general debe comprometerse a tener muy en cuenta sus puntos de vista.
7. Medir la correlación entre los datos de la encuesta de clima y los criterios del comportamiento organizacional o sea: productividad, rentabilidad, crecimiento, costos, etc. Usar esa información para reforzar la estrategia de mejoramiento de la productividad o modificarla si es necesario.
La evidencia acumulada parece indicar que en los próximos veinte años la administración centrada en los empleados producirá un impacto importante en el mundo de los negocios. Las entidades que comienzan a manejar sus recursos humanos de manera que se aproveche el potencial de éstos para comprometerse con las metas de la empresa, seguirán adelante, mientras que las otras no podrán seguir siendo competitivas.
He empleado muy especialmente para la realización de este post el siguiente libro que conservo todavía de mi época estudiantil universitaria:SCHUSTER, F. Informe Schuster. Ambiente de trabajo y productividad. México D.F, 1989, Ed. Limusa Noriega.
Desconozco si en la actualidad dicho informe se puede encontrar aún en el mercado.
Espero que este post haya sido de vuestro interés. Me encantaría, más que nunca, ver vuestras valoraciones y leer vuestros comentarios a través de las herramientas que este blog pone a vuestra disposición.#rincondelsueko en Twitter, Facebook, Flipboard y Google+
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