Experimentos Hawthorne. Un equipo de trabajadores en estudio.

Hola amig@s de El Rincón del Sueko. En este afán mío de traeros artículos de diferente índole cada vez, os presento un nuevo post que se encuadra dentro de la línea ya iniciada de economía y administración de empresas. A principios de carrera de Económicas en la Universitat de Barcelona era lectura obligatoria en la asignatura de Economía de la Empresa de segundo curso el libro llamado 101 ideas de los genios de la Administración. Este libro es un compendio de estudios sobre administración y negocios realizados en los últimos cien años y que, aún hoy, son de plena vigencia en su gran mayoría.

De todos ellos vamos a hablar de uno en especial, unos experimentos realizados entre los años 1924 y 1932 en Hawthorne Works (una fábrica de la Western Electric a las afueras de Chicago).

Los experimentos fueron coordinados por Elton Mayo, con la colaboración de Frist Roethlisberger, la Universidad de Harvard y el ingeniero de la Western Electric, William Dickson. En Hawthorne Works encargaron un estudio para comprobar la posibilidad de aumentar la productividad de sus trabajadores aumentando o disminuyendo las condiciones de iluminación ambiental.

La fábrica Western Electric company de Hawthorne, Illinois, se distinguía por la forma tan brillante en que era administrada. Su personal contaba con los mejores planes de pensión, las prestaciones más favorables en caso de accidente o enfermedad, e incomparables programas recreativos. La producción, en cambio, no satisfacía las expectativas. A alguien se le ocurrió que quizás la iluminación tenía que ver con ello.

Se seleccionó a dos grupos de operadores. El grupo uno utilizó la cantidad "normal" de luz, y el grupo dos una cantidad mayor. La producción de éste se incrementó, como se esperaba. Lo imprevisto fue que la del grupo uno también aumentó.

Entonces se invirtió la cantidad de luz que se asignaba a cada grupo. De nuevo aumentó la productividad de ambos. Entonces se colocó a dos trabajadores en un cuarto oscuro en el que tenían que trabajar guiándose únicamente a través del tacto y en una oscuridad completa. A pesar de ese impedimento, se mantuvo el aumento de la productividad.

A continuación, los expertos analizaron un grupo compuesto por seis obreras del área de ensamblado con el objeto de evaluar su productividad en una serie de condiciones distintas:

• Se les empezó a pagar por pieza producida y ya no por hora. Aumentó su rendimiento.
• Se les concedieron dos períodos de descanso de cinco minutos. Se incrementó su rendimiento.
• Se les otorgaron dos períodos de descanso de diez minutos. La productividad volvió a aumentar.
• Se aumentó el período de descanso de la mañana de quince minutos, y se les sirvieron bocadillos calientes. La producción continuó en ascenso.
• Se dejó que las mujeres salieran del trabajo media hora antes. El rendimiento se elevó bastante. Luego se les permitió salir una hora antes, pero la producción no sufrió modificaciones.
• Se hizo que las obreras volvieran a trabajar esa hora. El rendimiento se disparó de nuevo, y permaneció en ese nivel, incluso cuando la semana laboral se redujo de cuarenta y ocho a cuarenta horas.

Finalmente se regresó a las condiciones originales: las mujeres volvieron a su horario de trabajo sin períodos de descanso, sin bocadillos calientes y con una semana laboral de cuarenta y ocho horas. El rendimiento fue más alto que nunca.

Y aunque los investigadores pensaron que habían regresado a la situación original, según parecía, estaban equivocados. Había un elemento nuevo: la obreras habían cambiado.

Los investigadores concluyeron que habían descubierto un factor psicológico que influía en la productividad. No estaba muy claro cuál era ni cómo operaba, incluso hasta la actualidad existe desacuerdo al respecto. A continuación se presentan algunas especulaciones:

• Las mujeres sentían que algo había cambiado en ellas y en su trabajo. Simplemente, al separarlas del resto del personal y utilizarlas en un experimento, se habían sentido importantes. Ya no era sólo las pequeñas tuercas de una gran máquina.
• Su trabajo se había vuelto significativo e implicaba algo más que terminar unidades. Formaban parte de un equipo cuya ayuda necesitaba la compañía.
• como consecuencia del reconocimiento y de las consideraciones especiales con respecto al papel que se desempeñaban y al objetivo de su trabajo, se habían motivado a producir más y mejor.

El descubrimiento de la importancia del factor psicológico y de su efecto en el rendimiento laboral les sugirió otro experimento a los investigadores. Se entrevistó a veintiún mil trabajadores de la Western Electric y se les preguntó cómo se sentían en relación con su trabajo y con la empresa , qué quejas tenían, si es que tenían alguna, etc.

Pero el mero proceso de la entrevista reveló descubrimientos inesperados. Los entrevistadores descubrieron que los trabajadores tendían a desviarse de la pregunta que se les hacía y comenzaban a hablar de otras cosas, como su estado anímico, sus aspiraciones y problemas personales. Después de un tiempo se les permitió que hablaran de lo que  quisieran.

Finalmente, los entrevistadores concluyeron que de las conversaciones se desprendía un efecto terapéutico. Las tensiones mentales se liberaban después de que la gente expresaba lo que sentía acerca de su jefe, de las condiciones de trabajo y de la administración de la empresa. Y al minimizar la distracción que provocaba la molestia, volvían a tener un rendimiento normal. Este descubrimiento planteaba nuevas posibilidades: los gerentes, o en algunos casos, personal especializado contratado por la empresa, debían comentar con los empleados los problemas que afectaban su bienestar mental y su rendimiento.

Las nuevas perspectivas que surgieron a partir de los estudios de los investigadores de la Universidad de Harvard y de la empresa Western Electric, plantearon nuevos retos. Quizás el resultado más importante fue el reconocimiento de la individualidad del trabajador y de la posibilidad de mejorar su rendimiento a través de políticas y prácticas que logren motivarlo. Los estudios sugieren que las actitudes de los empleados influyen en su rendimiento laboral, y que los gerentes pueden modificarlas mediante técnicas de motivación adecuadas.

Para finalizar os dejo este documento gráfico que, a modo de resumen, resulta un tanto curioso.

Espero que este post haya sido de vuestro interés. Me encantaría, más que nunca, ver vuestras valoraciones y leer vuestros comentarios a través de las herramientas que este blog pone a vuestra disposición.

Muchísimas gracias a tod@s. ¡Salu2! 👍

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