El Benchmarking.

Hola mis queridos lector@s de El Rincón del Sueko. Desde hace ya unos posts atrás, estamos haciendo una revisión a unos de los conceptos básicos de cualquier empresa en la actualidad: la calidad y la mejora continua. Hoy vamos a hablar de un término que tiene mucha relación con ello: el benchmarking.

Una posible traducción de este término al castellano sería "análisis técnicos competitivos", aunque, como en otros ámbitos, se ha impuesto el término inglés. Esto permite diferenciar este tipo de estudios de otros similares, como los análisis comparativos de productos o los estudios de impacto.

La definición que frecuentemente se recoge es la de David Kearns (Chief Executive Officer, Xerox Corp.) que es la siguiente:

El benchmarking es un proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y métodos, con respecto a los de los competidores más eficientes o a las empresas reconocidas como líderes.

Más enfocada al ámbito empresarial es la definición desarrollada por la Comisión Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del American Productivity & Quality Center (APQC): el benchmarking es un proceso de evaluación continuo y sistemático; un proceso mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización a mejorar su performance.

Lo que ambas definiciones recogen es la consideración del benchmarking como un proceso operativo de aprendizaje y adaptación permanente, cuyo fin es la optimización de los resultados, de los logros de la organización. Consiste en aprehender, adaptar e implantar métodos ya probados que han arrojado resultados positivos y revolucionarios en otras organizaciones. Para ello, es necesario conocer cómo se ha desarrollado ese proceso, qué práctica ha hecho posible alcanzar un alto nivel de rendimiento. Se trata de conocer en profundidad los factores que han permitido esa mejora, aspecto que resulta estimulante tanto para la entidad tomada como referencia como para aquella que desea llevar a cabo esa mejora en su organización.

Toda iniciativa de benchmarking parte de la consideración de que es difícil que una organización alcance unos resultados superiores a sus competidores en todos sus procesos: siempre tendrá aspectos susceptibles de mejora respecto a otras organizaciones. El benchmarking actúa como un mecanismo de cooperación y colaboración entre entidades análogas -o no- de cara a compartir información para mejorar sus procesos. Esto ocurre incluso entre entidades teóricamente competitivas del mundo empresarial, sobre todo en aquellos aspectos en los que la competitividad queda supeditada a otros intereses y problemas comunes de las empresas participantes.

Sin embargo, frecuentemente los estudios de benchmarking más enriquecedores han sido aquellos en los que se han buscado esas mejores prácticas fuera del sector de actividad de la organización, pues la ausencia del elemento de "competencia directa" permite un mayor intercambio de información, que en otro entorno pudiera considerarse confidencial. Pero siempre abordándose funciones, problemas o procesos similares.

Al implicar esa dimensión exógena, el benchmarking tiene una consideración ética, pues supone ayudar a otro servicio a afrontar situaciones o problemas similares basándose en una experiencia práctica probada y compartiendo información (siempre dentro de los límites que las organizaciones participantes consideren oportunos y pacten previamente). Todo ello servirá para establecer alternativas normalizadas para el desarrollo futuro, ya que, entre sus resultados, el estudio de benchmarking produce una medida de la excelencia que puede utilizarse como un estándar comparativo.

Resumiendo, es un proceso positivo y proactivo mediante el cual una organización analiza cómo otra realiza una función específica con el fin de mejorar su eficacia y eficiencia en una función igual o similar. Así, además de la medida que indica excelencia en una determinada función o proceso, un estudio de benchmarking servirá para identificar las prácticas que han llevado a conseguir tal nivel de excelencia.

Lo que no es benchmarking.

Las comparaciones y análisis de productos han sido técnicas profusamente utilizadas en el sector empresarial. También lo han sido los estudios de casos, referidos a cómo afrontar una determinada situación o a cómo desarrollar la estrategia de una organización. Pero lo que diferencia al benchmarking, tal y como se concibe actualmente, es la búsqueda de esas mejores prácticas en un proceso o servicio determinado a través de las cuales una organización puede aprender cómo hacer las cosas de un modo mejor. Así pues, todo lo que no conlleve esa búsqueda y descubrimiento de mejores prácticas o de líderes en un proceso determinado no debería ser considerado benchmarking. Tampoco se trata de copiar un modo de hacer o una práctica determinada, sino de emular, interiorizar y adaptarla a la propia organización y su cultura. Veamos un vídeo explicativo.

Tipos de benchmarking.

Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos aspectos: proceso que se estudia, objetivos del análisis. La clasificación más utilizada es la que atiende a la relación existente con la empresa u organización que participa en el estudio. De esta manera distingue entre:

• Interno: compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización, para posteriormente aplicar esa metodología al resto de la organización.

• Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basándose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran obstáculo en este tipo de benchmarking radica en la confidencialidad de la información.

• Funcional: entre organizaciones del mismo sector que no son competidoras entre sí.

• Genérico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos.

Según los objetivos del estudio de benchmarking, se podría establecer la siguiente clasificación:

• Estratégico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su empeño consiste en mejorar los factores críticos de éxito, esto es, aquellos considerados clave para la satisfacción del cliente.

• Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran más próximos al cliente, de ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfacción.

• Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organización operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecución, el número de trabajadores implicados en una misma área o evitar duplicidades de tareas dentro de la organización.

Algunas razones para implantar el benchmarking.

Al igual que otras herramientas de la gestión de calidad, el bechmarking persigue aumentar los niveles de eficacia y eficiencia de una organización. Debido al auge en la utilización y aplicación generalizada de las diferentes herramientas del benchmarking, hay una nueva tendencia integradora que busca definir al benchmarking, como una de las etapas de madurez a la que una organización debe aspirar para lograr ser la mejor en su clase.

Entonces ¿qué novedades aporta el benchmarking? ¿Es imprescindible, para una organización que ya ha trabajado en sistemas de calidad -ha realizado auditorías de todos o algunos de sus departamentos, por ejemplo, o tiene claramente identificados y definidos sus procesos-, poner en marcha estudios de benchmarking? La respuesta no es definitiva: una organización debe encontrar aquel sistema de calidad -instrumentos, modos de comunicación con el personal y con los clientes- que mejor se adapte a su cultura y a su forma de trabajar. Y en este sistema de calidad puede estar incluido o no el realizar periódicamente estudios de benchmarking. Estos aportan:

• Un conocimiento de cómo estamos desarrollando un proceso o función: implican la definición de procesos y la identificación de su o sus "propietarios" (aquella persona o personas responsables de su realización).

• Un elemento de motivación del personal: es imprescindible que, en el grupo de trabajo que se forma para llevar a cabo el estudio de benchmarking, se implique el personal responsable del proceso a analizar, no sólo porque es quien mejor lo conoce, sino porque su participación es fundamental para la posterior puesta en marcha de cambios en dicho proceso.

• Una referencia externa (proceso exógeno) de cómo lo están haciendo otros, por comparación de datos o indicadores de resultados.

• Lo más importante, un conocimiento de otras prácticas de trabajo.

Todos los elementos anteriores, si se han cubierto plenamente, garantizan que las aportaciones o resultados del estudio de benchmarking (esas mejores prácticas) sean más fáciles de poner en marcha porque:

• el personal está motivado: ha analizado su forma de hacer y ha visto cómo lo hacen otros.

• se obtienen referencias del exterior, de otras prácticas que son factibles, por lo que la organización no camina a ciegas (comentarios como "lo hemos visto con nuestros propios ojos" son frecuentes) en la implantación y adaptación de dichas prácticas.

Aunque a simple vista pueda considerarse un método simple e incluso algo que, sin llamarlo benchmarking, todas las empresas y organizaciones venían haciendo directa o indirectamente, no lo es tanto. Todo estudio de benchmarking conlleva una inversión, tanto en tiempo como económica, que en un primer momento puede no ser valorada en su justa medida si no se analiza todo el proceso que implica (búsqueda y recogida de información, análisis de procesos, visitas a otras organizaciones, adaptación de las prácticas a la organización, etc). Por ello, quienes han trabajado en el desarrollo de este tipo de estudios hacen una clara recomendación: el benchmarking debe enfocarse a aquellos procesos (o servicios, como sucesión de procesos) considerados clave por la organización para mantener su competitividad y un nivel alto de satisfacción del cliente.

Para acabar, os dejo este link que es más que interesante del que os aconsejo su lectura: Una revisión teórica de la herramienta de Benchmarking y una interesante presentación:

Benchmarking de Alberto González Hurtado

Espero que este post haya sido de vuestro interés. Me encantaría, más que nunca, ver vuestras valoraciones y leer vuestros comentarios a través de las herramientas que este blog pone a vuestra disposición.

Muchísimas gracias a tod@s. ¡Salu2! 👍

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